Jesper Kärrbrink: ”Vi går mot en framtida notering. Vi tror på det.”

En solig aprildag i Stockholm tar vi trapporna upp till Immense Groups kontor på Olof Palmes gata. Det är ljust och modernt, med stora ytor, fiskbensparkett och högt i tak. Vi möter upp bolagets VD Jesper Kärrbrink i korridoren och slår oss sedan ner i mötesrummet Abisko. Vårsolen lyser in genom de stora fönsterna på en stor vepa, som står långs ena väggen, med Immense Groups samtliga varumärken: Videoslots, Mr Vegas, Kungaslottet, Mega Riches och DBet. Det visar tydligt på att Immense Group är mycket mer än bara Videoslots, vilket också var en av anledningarna till att bolaget bytte namn från Videoslots till Immense Group.

Vi slår oss ner och Kärrbrink lutar sig tillbaka och konstaterar tidigt, nästan avväpnande:

“Det här har jag gjort många gånger förr. Jag är van.”

Det märks. Kärrbrink har gedigen erfarenhet i ledande roller inom såväl iGaming som helt andra sektorer som media, e-handel och tech. Det som en gång förde in honom i branschen var snarare en tillfällighet än en medveten plan. Nu är han med och formar Immense Group där strategin i flera avseenden skiljer sig från andra operatörer. Fokus ligger på reglerade marknader, på ”recreational players” istället för VIP-spelare samt medvetna val om lägre intäkter per kund. Immense Group var väldigt nära att börsnoteras i slutet av 2025, men en kalldusch i Storbritannien lade dessa planer på is tills vidare. Bolaget har implementerat en plan och siktet är fortsatt inställt på börsen.

“Vi körde ju en hel noteringsprocess förra året, men skattehöjningen i England ändrade alla parametrar. Då pausade vi. Vi har en plan som tar minst ett år att få effekt av, men vi går mot en framtida notering.”

Lång karriär inom olika branscher

Det finns många sätt att beskriva en lång karriär. I Jesper Kärrbrinks fall handlar det inte bara om längd utan om bredd med ledande roller inom många olika branscher.

Han fick sitt första VD-uppdrag redan vid 28 års ålder på Östersunds-Posten, som en av de yngsta VD:arna inom mediasektorn. Sedan avancerade han vidare inom mediesektorn till Bonnier-koncernen och bland annat Bonnier Interactive. Kärrbrink har alltid varit framåtlutad och tidig inom den digitala omställningen runt millenieskiftet. Redan i slutet av 90-talet skrev Kärrbrink tillsammans med kollegor en bok om internets påverkan på företag. När han läser den idag konstaterar han att mycket faktiskt blev verklighet, trots att tekniken då fortfarande var i sin linda.

Under åren kring millennieskiftet följde även en period inom riskkapital för Provider Venture Partners, mitt under IT-bubblan, vilket ytterligare breddade erfarenheten inom finansiering och bolagsbyggande i snabbväxande miljöer. I denna roll kom han även i kontakt med flera iGaming-bolag för potentiella investeringar, bland annat Betsson, men någon investering blev aldrig av då de brittiska ägarna stoppade investeringar i branschen.

Sedan hände något 2004, som gjorde att Kärrbrink tog steget in spelbranschen. Han blev erbjuden jobbet som VD för Svenska Spel, vilket han tackade ja till. Vägen in i uppdraget och i iGaming-sektorn var dock inte resultatet av en långsiktig plan, utan mer en tillfällighet som dök upp.

“Mitt i allt blev jag tillfrågad om jag ville bli VD för Svenska Spel. Jag hade egentligen ingen aning, men det kändes ju så jävla coolt. De ville ha någon som tittade framåt, och jag hoppade på direkt. Det kan ju inte finnas något roligare.”

Så beskriver Kärrbrink själv reaktionen när möjligheten dök upp.

Uppdraget innebar att leda ett av Sveriges mest uppmärksammade bolag i en sektor där affär, politik och samhällsansvar är tätt sammanflätade. Under dessa år präglades branschen av ökad digitalisering, växande konkurrens från internationella aktörer och en tilltagande debatt om spelansvar. Kärrbrink var VD på Svenska Spel i ungefär fyra år och avslutade sitt uppdrag under 2008.

Efter tiden på Svenska Spel följde VD-rollen på Eniro mellan 2008 och 2010, där fokus låg på att hantera ett bolag i strukturell förändring. Ett intressant sammanträffande var att han under denna period var kollega med en annan, numera, spelbolags-VD: Evolutions VD Martin Carlesund. Resan på Eniro tog dock en oväntad vändning, då Kärrbrink här fick uppleva sin första och enda uppsägning i karriären, vilket är något han själv beskriver som en lärorik erfarenhet. Efter Eniro fortsatte karriären i internationella och operativa roller, bland annat som vd för Euroflorist under flera år, innan han tog steget in i den kommersiella spelbranschen som operativ VD för Mr Green på Malta mellan 2016 och 2019.

Utöver sina operativa roller har Kärrbrink ett stort antal styrelseuppdrag och rådgivande roller. Han har bland annat varit ordförande i iGaming-bolag som Pariplay, Green Jade Games och CEGO. Idag är han bland annat styrelseordförande i det börsnoterade Micro Systemation AB samt styrelseordförande i iGaming-hosting-bolaget Internet Vikings. Utöver det har han styrelseuppdrag och rådgivande roller i en uppsjö av bolag. Kärrbrink är en ledare med ett brett nätverk och en minst sagt bred erfarenhet inom flera branscher utöver iGaming.

När han får frågan om vilka personer och ledare som har inspirerat honom mest genom åren blir svaret oväntat kort.

“Det är jag för gammal för.”

Det är inte en avfärdande kommentar, utan snarare en konsekvens av en lång karriär. Efter tre decennier i ledande roller handlar det inte längre om att följa en enskild förebild, utan om att dra lärdomar från många olika situationer och människor.

Trots en lång karriär och många olika uppdrag är det tydligt att fokus i dag ligger på Immense Group.

“Mitt huvudfokus, det är där jag lägger nästan all min tid.”

Känslan är att Jesper Kärrbrink, med sin gedigna erfarenhet från såväl operativa roller som styrelsearbete inom iGaming, är väl rustad att ta Immense Group hela vägen till börsen.

iGaming – En bransch som kräver balans

Spelbranschen beskrivs ofta som snabbrörlig, konkurrensutsatt och innovativ. Alla de delarna stämmer, men det är inte det Jesper Kärrbrink lyfter fram som det mest avgörande.

Istället återkommer han till balansen.

Med erfarenhet från både statligt ägda och kommersiella spelbolag beskriver han en affär där drivkrafterna ofta går i olika riktningar. Tillväxt och lönsamhet pressar på i ena änden, medan ansvar, reglering och långsiktighet kräver återhållsamhet i den andra.

Med en bakgrund som mountainbikecyklist tar Kärrbrink hjälp av en bild från cyklingen för att beskriva det:

“Börjar du bromsa i uppförsbacke så ramlar du. Kör du bara full fart nerför så vet du att det snart går åt helvete.”

Det är en träffsäker beskrivning av en bransch där det inte räcker att optimera åt ett håll. För mycket fokus på tillväxt riskerar att urholka hållbarheten, medan för mycket försiktighet kan göra att affären tappar fart.

Att navigera den balansen är, enligt honom, det som gör branschen intressant på riktigt. Det är också där skillnaden mellan kortsiktiga och långsiktiga aktörer blir tydlig. 

Redan i sitt första uppdrag i spelbranschen som VD för Svenska Spel initierade han arbetet med att ta fram verktyg för att identifiera riskspelande, senare känt som PlayScan.

Utgångspunkten var lika enkel som den var ovanlig vid den tiden.

Om man kan analysera kunddata för att förstå vilka som spelar lite, borde man också kunna använda samma data för att identifiera vilka som spelar för mycket.

“Man kan inte bara säga att det är så det är. Då måste man också ta hand om det. Vi vet ju vem de är, vi vet vad de heter och vi vet hur de beter sig. Redan på Svenska Spel initierade jag arbetet med det som blev PlayScan, ett av de första digitala verktygen för att identifiera problemspelande i ett tidigt skede. Utgångspunkten var egentligen ganska enkel. Det kom ett gäng som hade byggt en modell för att förstå kundbeteenden i andra branscher, och då tänkte jag att vi inte bara ska titta på vilka som spelar för lite, utan framför allt vilka som spelar för mycket. Det går ju att se i datan. Så vi satte ihop ett team med tekniker och några av de främsta experterna och psykologerna inom ansvarsfullt spelande. Med hjälp av data kunde vi börja identifiera beteenden som riskerade att spåra ur. Det var det som blev grunden till algoritmen. Det var tidigt då, men idag är det ännu mer utvecklat.”

Hela Jesper Kärrbrinks resa inom iGaming genomsyras av ett tydligt fokus på ansvarsfullt spelande, något som också återkommer genom hela samtalet. Det handlar inte bara om teknik utan om synsätt. Att faktiskt vilja se den del av affären som inte är bekväm och kanske ännu viktigare att agera på den.

Det perspektivet har följt honom genom hela karriären i branschen och blivit en central del i hur han ser på både bolag och reglering. Detta är också ett synsätt som genomsyrar Immense Group idag. I praktiken sätter ett sådant synsätt också gränser för hur långt affären kan drivas, något som inte alla aktörer historiskt har tagit lika stor hänsyn till.

Kärrbrink betonar hur spelbranschen skiljer sig från många andra sektorer, inte minst genom den extrema konkurrensen. Antalet aktörer är stort, kundbasen relativt begränsad och lojaliteten varierar. Affären handlar sällan bara om produkt och pris, utan den handlar också om förtroende, ansvar och i slutändan om hur branschen uppfattas av samhället i stort.

Från operativ VD till strategisk VD-roll

Efter att ha varit VD i närmare trettio år har Jesper Kärrbrink medvetet klivit bort från det operativa ansvaret och valt en mer strategisk roll. I Immense Group är det grundaren Alexander Stevendahl som ansvarar för den operativa verksamheten, medan Kärrbrink själv fokuserar på strategi, kapitalmarknad och bolagets långsiktiga utveckling.

Det är ett upplägg han tidigare arbetat i, bland annat under tiden i Mr Green, där rollerna var tydligt uppdelade mellan det operativa och det publika, något han själv lyfter som en framgångsfaktor.

Att vara VD med ett övergripande ansvar för alla delar i verksamheten ser Kärrbrink som en utmaning.

“Du ska ha halva huvudet i den operativa världen och halva i den noterade världen… och då är du ingenstans och du är alltid på fel ställe.”

Erfarenheten från den perioden har format synen på hur roller bör struktureras. Han beskriver det som en styrka att fullt ut kunna fokusera på antingen det operativa eller det strategiska, istället för att försöka kombinera båda.

Han talar med tydlig respekt om Alexander Stevendahl.

Kärrbrink är noga med att understryka att det är Stevendahl som driver verksamheten framåt i det dagliga arbetet, fattar besluten och sätter riktningen operativt. Själv ser han sin roll mer som ett bollplank och ett stöd i de större frågorna.

“Han fattar alla operativa beslut. Jag är mer ett bollplank.”

Det är ett upplägg som ger tydlighet, men också tempo. Beslutsvägarna blir kortare när rollerna inte överlappar och ansvaret är mer koncentrerat.

Samtidigt märks det att det finns ett förtroende i botten. Kärrbrink återkommer till vikten av att arbeta med människor som vet vad de gör och att inte lägga sig i operativa detaljer när ansvaret ligger någon annanstans.

Från Videoslots till något större – Fokus på reglerade intäkter

När Immense Group bytte namn från Videoslots under 2024 var det i praktiken bara en formalisering av något som redan hade hänt. Bolaget var mycket mer än bara varumärket Videoslots och bestod nu av en portfölj av olika varumärken. Det är också ett naturligt steg i riktning mot en framtida notering, där en tydlig koncernidentitet väger tyngre än ett enskilt varumärke.

“Videoslots är idag mindre än hälften av omsättningen.”

Det är en tydlig signal. Det som en gång var kärnan i verksamheten har successivt blivit en del av något större. Fler varumärken, fler marknader och en struktur där det inte längre är det enskilda casinot som definierar bolaget, utan gruppen som helhet. Idag har Immense Group fem varumärken: Videoslots, Mr Vegas, Kungaslottet, Mega Riches och DBet.

Namnbytet till Immense Group var därför inte bara externt, utan lika mycket internt. Organisationen hade redan sprungit ifrån det gamla namnet. Medarbetare arbetade i olika varumärken, men tillhörde samma grupp. Då blev Videoslots till slut mer missvisande än beskrivande.

Bytet till Immense Group markerar därmed att bolaget inte bara är ett varumärke, utan en bredare operatör med flera starka varumärket.

I den strategin är multibrand inte ett tillägg, utan själva logiken.

“Om du har ett varumärke med kanske 2 % marknadsandel och lanserar ett till, då är det inte så att du tar från dig själv. Kanibaliseringen är minimal. Resten tar du från någon annan. Det är ren matematik. Och spelare är inte lojala på det sättet. De byter hela tiden. Då är det bättre att de byter mellan våra varumärken än att de går till någon annan.”

Det är ett synsätt som bygger på hur kunder faktiskt beter sig. Spelare rör sig mellan olika varumärken, testar nytt och varierar sitt spelande. Som Kärrbrink beskriver det: man har favoriter, men man använder dem inte hela tiden. Precis som man inte går till samma krog varje kväll eller bär samma jeans varje dag.

I det beteendet ligger också möjligheten. Genom att samla flera varumärken under samma tak kan Immense fånga en större del av kundens rörelse inom den egna gruppen, i stället för att tappa den till konkurrenter. Det är mindre en marknadsstrategi och mer en konsekvens av hur marknaden fungerar.

Parallellt med det har bolaget gjort ett mer principiellt vägval. Ett skifte som kanske är mindre synligt utåt, men desto mer avgörande.

Ett stort skifte skedde 2022 när bolaget valde att lämna alla marknader som inte var reglerade. Även om beslutet togs innan Kärrbrink kom till bolaget är detta ett skifte som känns helt i linje med det Kärrbrink står för.

“Vi har satt 97 % reglerade intäkter. Vi är på väg mot 100 %.”

I en bransch där många fortfarande balanserar mellan reglerade och oreglerade marknader är det ett tydligt ställningstagande. I praktiken innebär det att bolaget avstår från delar av intäktsbasen som historiskt ofta varit mer lönsamt. Men det säger något om hur Immense Group och Kärrbrink ser på risk. Och kanske ännu mer om hur man ser på tid och spelarskyddd. Kort sikt mot lång sikt. Opportunism mot förutsägbarhet. I den avvägningen har Immense Group valt det senare.

Den delen som inte är reglerad idag utgörs av Finland, en marknad som idag är en grå marknad och står inför en reglering. Immense Group är en av aktörerna som sökt licens inför öppnandet av den reglerade marknaden.

Geografiskt är Immense Group i dag etablerat på ett antal utvalda marknader, med tyngdpunkt i Europa. Sverige och Storbritannien utgör de största marknaderna, medan bolaget även är verksamt i Spanien, Danmark och den kanadensiska provinsen Ontario. Därtill finns som sagt en existerande spelarbas i Finland.

Det är också i dessa marknader som tillväxten framåt primärt ska ske. Snarare än att jaga nya geografier handlar strategin om att fördjupa närvaron där bolaget redan har ett fotfäste. Spanien, Ontario och Danmark lyfts fram som marknader med tydlig potential, men där positionen ännu inte är fullt ut optimerad.

Det är en mer selektiv expansionsstrategi. Mindre fokus på att vara överallt, mer fokus på att bli starkare där man redan är.

Regleringar är ett tveeggat svärd

Reglering är en av de mest avgörande faktorerna i spelbranschen. Samtidigt är det långt ifrån en perfekt fungerande modell.

På frågan om det finns någon marknad han faktiskt tycker fungerar väl kommer svaret snabbt.

“Nej.”

Han nämner att Storbritannien tidigare var ett föredöme, men att utvecklingen har gått åt  fel håll.

“England var bra, men nu har de höjt skatten kraftigt. Det kommer att förstöra marknaden.”

Inte heller andra ofta lyfta exempel håller måttet enligt honom. Nederländerna lyfts ibland fram som en relativt välreglerad marknad, men Kärrbrink är avfärdande.

“Det har blivit en katastrof. Kanaliseringen är runt 50 %.”

För Immense Group är riktningen i alla fall tydlig. Fokus ligger på reglerade intäkter, ett vägval som sattes redan 2022 och som i dag närmar sig full effekt. Men i takt med att exponeringen mot reglerade marknader ökar blir bolaget också mer direkt påverkat av hur dessa system faktiskt fungerar i praktiken.

Och där är bilden inte okomplicerad. I Sverige sker fortfarande en betydande del av spelandet utanför det reglerade systemet.

“Det är inte okej.”

Problemet, enligt Jesper Kärrbrink, är inte att spelare aktivt söker sig bort från reglerade alternativ. Det handlar snarare om att de oreglerade aktörerna ofta kan erbjuda något som de licensierade bolagen inte får. Resultatet blir ett glapp där spelare rör sig utanför systemet, ibland trots att de själva har försökt begränsa sitt spelande.

“De erbjuder något som vi inte kan erbjuda.”

Det gör att själva syftet med regleringar riskerar att urholkas. Vill man att spel ska ske inom det reglerade systemet måste det också vara konkurrenskraftigt. Annars flyttar beteendet bara någon annanstans.

Kärrbrink är samtidigt medveten om hur resonemanget kan uppfattas.

“Man paketerar det ofta som att man gör något bra för folket. Men för de som faktiskt har problem blir det i många fall tvärtom, det blir sämre och sämre. Det vi försöker göra är att visa att det finns ett annat sätt att se på det. Vill man verkligen hjälpa de som har det svårt så måste man också skapa förutsättningar för de reglerade bolagen att ta hand om dem. Vi sitter ju på datan, vi ser beteenden och vi kan agera. Men då måste vi också ha en marknad som fungerar. Jag fattar att det kan låta som lite Don Quijote, att man slåss mot väderkvarnar. Men det är ändå ett försök att peka på att det går att göra bättre.”

Men slutsatsen är tydlig. Det finns i dag få marknader som fullt ut lyckas balansera konsumentskydd med fungerande konkurrens.

Storbritannien är kanske det tydligaste exemplet där ”hårdare tag” troligen kommer att få en motsatt effekt sett till konsumentskyddet.

När skatten höjs på omsättning i stället för vinst förändras förutsättningarna i grunden.

“Man dubblar inte vinstskatten. Man dubblar omsättningsskatten.”

Effekten blir omedelbar. Marginaler pressas oavsett lönsamhet och för vissa aktörer riskerar affären att i praktiken sluta fungera. Samtidigt ökar incitamenten för spelare att söka sig till oreglerade alternativ, där villkoren är mer generösa.

Storbritannien en kalldusch på kort sikt och planerna på börsnotering får vänta

Under 2025 fattades ett beslut i Storbritannien som kom att få stor påverkan på de reglerade speloperatörerna. Regeringen valde att kraftigt höja spelskatten, Remote Gaming Duty, från 21 % till 40 %, beräknad på bruttointäkter (GGR). För operatörerna innebar det i praktiken en nära fördubbling av skattebelastningen, vilket fick tydliga effekter på lönsamheten.

Storbritannien är tillsammans med Sverige en av Immense Groups största marknader och det säger sig självt att en så kraftig skatteförändring får tydliga konsekvenser, inte minst för lönsamheten.

“Det är klart att när man dubblar skatten, då får det en effekt.”

För Immense Group fick förändringen även strategiska konsekvenser, där planerna på en börsnotering pausades. Kärrbrink beskriver det som en medveten paus. I stället för att gå till börsen i ett läge där förutsättningarna skiftar, valde bolaget att först anpassa verksamheten.

Strategin för att komma till bukt med de nya utmaningarna i Storbritannien är tydlig och tidssatt. Bolaget arbetar efter en ungefär tolv månader lång anpassningsperiod, där kostnadsbesparingar, ökad automatisering och ett större fokus på produkter med högre marginaler ska kompensera för det nya skatteklimatet. Samtidigt flyttas fokus delvis mot andra marknader där regelverken är mer stabila.

Det illustrerar en central realitet i branschen. Att välja reglerade intäkter innebär inte bara lägre risk på lång sikt utan också en större exponering mot politiska beslut här och nu. Och det är en spelplan som snabbt kan ritas om.

Först när den planen är genomförd och effekterna syns i siffrorna blir det aktuellt att återvända till noteringsfrågan. Planen för en börsnotering finns alltså kvar, men har satts på paus. En notering ska inte genomföras bara för att den går att göra, utan när bolaget kan visa den intjäning man anser rimlig.

Det innebär att logiken bakom en börsnotering kvarstår. Tillgång till kapital, ökad flexibilitet och möjligheten att agera i en konsoliderande marknad, inte minst inom M&A.

Skattehöjningen öppnar för förvärv

Storbritannien beskrivs som en marknad där många aktörer nu är rejält pressade. För många aktörer slår det direkt mot lönsamheten och i vissa fall riskerar hela affärsmodellen att urholkas. I ett sådant läge tenderar tillgångar att bli billigare. Immense står inte under någon press att agera. Bolaget är lönsamt och har intäkter från flera marknader, vilket ger utrymme att arbeta igenom förändringarna i lugn och ro.

För aktörer med kapital, disciplin och tålamod kan det som händer öppna dörrar för förvärv, vilket också är en del av Immense Groups långsiktiga strategi. Strategin är att utföra selektiva förvärv där förutsättningarna har blivit mer attraktiva än tidigare.

Ett tydligt exempel på hur tuffa marknadsförutsättningarna är i Storbritannien är utvecklingen för Evoke som äger bland annat varumärkena William Hill och Mr Green. Evoke har en tuff period bakom sig på börsen med -90 % på fem år. Efter utvecklingen i Storbritannien har utmaningarna blivit för stora och bolaget ryktas säljas till Bally’s Intralot. Ett förvärv av Mr Green hade kunnat vara intressant för Immense Group, där Kärrbrink, som tidigare nämnts, varit VD. Men troligtvis är Evoke för stort då affären ryktas uppgå till 225 miljoner pund.

Utvecklingen i Storbritannien kan som sagt skapa möjligheter. Det finns dock alltid en utmaning kring förvärv, vilket Kärrbrink också beskriver som en klassisk obalans där ägare tenderar att värdera sina bolag högre än vad köpare är beredda att betala. Därtill har börsen pressat multiplarna kraftigt i spelbolagssektorn, vilket har skapat ett tydligt gap mellan privata och publika värderingar.

“Ägare värderar alltid bolaget högre än vad köpare gör.”

Resultatet blir en marknad som hackar. Bolag som är för små för att vara attraktiva på börsen, men samtidigt inte tillräckligt intressanta för de största köparna. De hamnar i ett slags mellanläge där affärer inte riktigt blir av.

Det är i den miljön Immense Group försöker navigera.

Tillväxt på egna villkor med fokus på spelarens bästa

I dag omsätter bolaget omkring 135 miljoner euro, med en ambition att på sikt nå EBITDA-marginaler i spannet 14–18 %. Det är nivåer som signalerar en affär byggd för uthållighet snarare än toppar.

Tillväxten framåt beskrivs i stället ligga runt 12 % per år. En nivå som speglar en mer mogen marknad, men också en mer disciplinerad strategi där kontroll och lönsamhet väger tyngre än maximal expansionstakt.

“De här 30–40 %-dagarna är förbi.”

Immense Group har valt en väg som på flera sätt bryter mot den traditionella logiken i spelbranschen. I stället för att maximera värdet per spelare har man medvetet gått i en annan riktning. Det kanske inte är den snabbaste vägen framåt, men det skapar en affär som kan hålla längre.

“Vi har medvetet sänkt vår ARPU ganska kraftigt.”

För den som inte vet är ARPU kort för ”average revenue per user” och i en sektor där fokus ofta ligger på att driva upp intäkten från de mest aktiva kunderna är det ett konträrt beslut. Här handlar det i stället om att bredda basen och minska beroendet av en mindre grupp högintensiva spelare. Kort sagt, att byta en del av den kortsiktiga intjäningen mot en mer stabil affär över tid.

Det hänger nära ihop med hur bolaget positionerar sig.

“Vi är ett underhållningsbrand för recreational players.”

Det är inte bara vad man väljer att vara, utan också vad man väljer bort. Ingen uttalad VIP-strategi. Ingen aggressiv optimering mot de största spelarna. I stället bygger modellen på att attrahera en bredare kundbas där spelandet är just underhållning, inte ett beteende som dominerar.

Det påverkar hela affären. Från marginaler till marknadsföring och hur tillväxten faktiskt ser ut.

Och det är just där nästa nyckel ligger.

“Basen för all tillväxt är retention.”

I en bransch där mycket kapital läggs på att köpa nya kunder är det en påminnelse om var den verkliga hävstången finns. I det man redan har. En lojal kundbas som återkommer över tid.

Immense Group tycks ha lyckats relativt väl i den ekvationen. Kombinationen av en bra produkt, höga kundbetyg och fokus på användarupplevelse skapar en stabil grund. Det gör också att tillväxten i större utsträckning kan bli mer organisk från återkommande och trogna spelare, snarare än beroende av ständigt ökande marknadsföringskostnader.

När Jesper Kärrbrink ska beskriva konkurrensen i spelbranschen landar han i en liknelse som sätter fingret på vad affären egentligen handlar om.

“Vi är lite som biografer. Alla har samma filmer, men man väljer ändå var man går. Det kanske är lite mysigare där, lite bättre popcorn, lite skönare stolar. Man känner igen sig, blir bemött på ett visst sätt. Det är dit man går. Det är samma sak i vår bransch. Själva spelen är inte unika i längden, kommer det ett nytt spel så har alla det ganska snabbt. Det handlar i stället om hur man gör det. Vad är mitt erbjudande? Känner jag mig välkommen? Fungerar det smidigt? Finns det något extra runt omkring? Det är där skillnaden ligger. Lite slarvigt kan man kalla det gamification, men egentligen handlar det om hela upplevelsen runt produkten. Det är det vi försöker vara riktigt bra på.”

I grunden erbjuder operatörerna samma spel. Slotarna, jackpottarna och sportoddsen finns hos alla. Det är inte där skillnaden avgörs. Den ligger i allt runt omkring.

“Det handlar om hur man gör det.”

För Immense Group handlar det ytterst om att få spelarna att trivas. Att skapa en upplevelse som gör att de kommer tillbaka. Enkelhet, snabbhet, känsla, bemötande. Alla de delar som inte syns i spelet, men som avgör om kunden stannar.

Det är där retention byggs.

Precis som en biograf inte konkurrerar med själva filmen, utan med helheten kring upplevelsen, handlar det här om att skapa en miljö som spelaren vill återvända till. Känslan av att det fungerar, att det är smidigt, att det är lite roligare just där.

Det är också därför Immense lägger stor vikt vid att bygga runt själva spelandet. Turneringar, arkadliknande inslag och sociala funktioner där spelare kan interagera med varandra blir sätt att förstärka upplevelsen. Inte för att förändra vad som erbjuds, utan för att höja hur det upplevs.

Samma logik går igen i marknadsföringen.

I stället för att enbart köpa trafik handlar det också om att bygga igenkänning och relation. Poddsatsningar och samarbeten med profiler är exempel på hur bolaget försöker vara mer än bara en spelplattform. Bolagets poddsatsning ”All in Fotboll” med fotbollslegenden Anders Svensson är ett tydligt exempel på detta och ett steg att etablera Immense Group, och framför allt varumärket DBet, inom sportsbetting.

Just sportsbetting är idag en mindre, men växande del av affären är sportspel, som i dag står för omkring 5 % av intäkterna. Här fungerar de stora ligorna som tydliga draglok. Premier League är den enskilt största drivaren av aktivitet, medan mästerskapssomrar som EM och VM skapar tydliga toppar i både trafik och engagemang.

Samtidigt är det en av de mest konkurrensutsatta perioderna på året. Marknadsföringskostnaderna stiger kraftigt när alla aktörer vill synas samtidigt, vilket gör att effekten långt ifrån är självklar. För Immense handlar det därför mindre om att köpa räckvidd och mer om att stå redo när inflödet väl kommer. Att ha en produkt som håller snarare än att vinna varje annonsauktion. Immense Groups olika satsningar är inget som helt ersätter traditionell marknadsföring, men det stärker det som är viktigast. Att spelarna kommer tillbaka.

Ett bolag som speglar erfarenheten bakom det

Det finns en tydlig röd tråd i hur Jesper Kärrbrink tänker kring både affär och bransch. Den har formats över tre decennier genom olika roller, olika bolag och olika typer av marknader.

Det handlar ytterst om prioriteringar.

Vad man väljer att göra, men kanske ännu mer vad man väljer bort.

I Immense Group blir det synligt i praktiken. Fokus på reglerade intäkter. En medvetet lägre ARPU. Avsaknaden av en traditionell VIP-strategi. Ett tydligt fokus på retention och produktupplevelse. Fokus på balans, ansvar och långsiktighet.

Det är inte en slump. Det är ett resultat av erfarenhet.

Efter att ha varit med om både tillväxtfaser, kriser och strukturella skiften finns det en annan syn på vad som faktiskt håller över tid. Att det inte räcker att optimera för nästa kvartal. Att det som ser bäst ut på kort sikt inte alltid är det som bygger värde på lång sikt.

Det är ett mer krävande sätt att driva bolag. Det går ofta långsammare. Och det kräver en annan disciplin i besluten.

Men det är också ett sätt att bygga något som står kvar när förutsättningarna förändras.

Och kanske är det just där Kärrbrink och Stevendahl särskiljer sig från andra.

Inte i viljan att växa, utan i förmågan att veta när man inte ska göra det.